Leiders voeden cultuur. Of vergiftigen ze.

Te zeggen dat organisaties drijven op mensen, is een no-brainer. Gaat het goed met de mensen, dan gaat het goed met de organisatie. Naar analogie zou een hyper-menselijke aanpak een even grote no-brainer moeten zijn. Maar dat is het niet. Eenmaal door de voordeur van een onderneming moet menselijkheid nog te vaak plaats ruimen voor productiviteit. Alsof menselijkheid een jas is die je aan of uit kan trekken. 

Tot grote frustratie van HR, de mensen-mensen, die intrinsiek begaan zijn met welzijn en met wat leeft in een organisatie. De dienst waarnaar gekeken wordt als het retentiebeleid faalt en het ziekteverzuim te groot wordt. Terwijl de oorzaak daarvan, weet HR, bij een gevoel van onveiligheid ligt. Als het niet veilig is, dan vallen mensen uit.  

Wie bepaalt dat het er zo aan toegaat? Welke rol spelen leidinggevenden en HR daarin? En wat heeft dat te maken met veiligheidscultuur? We vroegen het aan onze HR-lead Barbara. 

Wat maakt dat mensen uitvallen, Barbara? En kan je daar als HR iets aan doen? 

‘Vaak is het zo dat mensen uitvallen door de baas. Je kiest voor een baas, maar je gaat ook weg van een baas. Een leidinggevende bepaalt een organisatiecultuur: de gedragingen, normen en waarden in een onderneming. Als die cultuur niet goed zit, is HR meestal de eerste om dat te detecteren. Uitvallende mensen is een signaal. Het is dan aan HR om in actie te schieten en het gesprek op te starten. Als er sprake is van een slechte leider of toxisch leiderschap komt dat wel uit zo’n bevraging.’ 

Jouw advies aan HR is: praat? 

‘Absoluut: start een survey op. Uit een enquête die ik ooit deed in een grote onderneming, bleek één bepaalde afdeling zeer slecht te scoren. Nu, de cijfertjes uit zo’n kwantitatief onderzoek zijn maar een deel van het geheel. Je ziet dat het slecht gaat en hebt het raden naar de onderliggende redenen. Dus ging ik fysiek naar de afdeling om met hen te praten. Voor kwalitatieve data. En wat bleek? De werkdruk was enorm. Mensen gingen weg, kennis ging verloren. Wat de druk nog opvoerde. En de reden waarom dat zo liep, was de leidinggevende. Hij was niet daadkrachtig, nam geen beslissingen, was vaak onbereikbaar. Uiteindelijk is hij zelf in een burn-out gegaan.’ 

“Geef je werknemers een podium, erken hun talenten en prestaties. Vier successen als een team en geef feedback op een toffe manier.”

Klinkt alsof leidinggevenden een organisatiecultuur bijna eigenhandig maken of kraken. 

‘Daar komt het vaak op neer, ja. Leiders bepalen de cultuur. Een workaholic die altijd voor het krieken van de dag op kantoor is, back-to-back vergaderingen plant, amper tijd maakt voor lunch en nooit eens vraagt hoe het weekend was... Die stelt een voorbeeld. Impliciet wordt een sfeer gecreëerd waarin het moeilijk is om op tijd naar huis te gaan om pakweg de kinderen op te halen. Of om iets persoonlijk te delen. Na verloop van tijd sta je ook als werknemer permanent aan. Dat is voor iedereen in de organisatie enorm stresserend.’ 

Een goede leider wordt persoonlijk?

‘Ja, die heeft oog voor de mens achter het personeelslid. Want wat zich thuis afspeelt, breng je hoe dan ook mee naar het werk. Een baas die begrip heeft voor thuissituaties ga je echt niet zo snel in de steek laten. Een goede baas geeft je ook het vertrouwen om te durven experimenteren. Dat is hoe je talenten ontdekt. Wanneer leidinggevenden de veiligheid geven om uit je comfortzone te komen en een vangnet bieden voor als het fout loopt.’

‘Maar een goede leider is ook moedig, daadkrachtig. Presteert iemand niet naar behoren, dan moet die daarop aangesproken worden. Zoniet veretteren zulke situaties. Je beledigt er de sterke personen in je organisatie mee. Als zwakke prestaties niet wordt aangepakt, hoe moet iemand die goed presteert zich dan gewaardeerd voelen?’ 

Empathie, vertrouwen en daadkracht, dus. Nog kenmerken van een goede baas?  

‘Het voorbeeld geven! Stel je voor dat een CEO steevast te laat komt maar van werknemers stiptheid eist. Dat is moeilijk, hé. Misbruik je positie niet. Als baas ben je niet meer dan iemand anders. Dat hangt trouwens samen met erkenning. Geef je werknemers een podium, erken hun talenten en prestaties. Vier successen als een team en geef feedback op een toffe manier. Eigenlijk zouden werknemers uit eigen beweging feedback aan je moeten vragen. Het feit dat ze dat durven, is een teken dat ze er vertrouwen in hebben dat je dat op de juiste manier zal aanpakken.’ 

“Het is niet omdat je een verdomd goede technicus bent, dat je een team techniekers kan leiden.”

Samengevat: een goede leider is een teamplayer, menselijk, geeft vertrouwen, het goede voorbeeld en onderbouwde feedback. Daar moet je toch in opgeleid worden, niet? 

‘Daar wringt het schoentje al eens, ja. Managers belanden vaak door anciënniteit op een leidinggevende positie. Dat is een fout in het bedrijfsleven die ik graag gecorrigeerd zou zien. Meer verantwoordelijkheid lijkt de enige manier om een financiële stap vooruit te zetten in je loopbaan. Terwijl je meer expertise evengoed kan belonen. Geef een expert hetzelfde loon als een leider, want dat zijn twee totaal andere expertises. Het is niet omdat je een verdomd goede technicus bent, dat je een team techniekers kan leiden.’  

En hoe zijn leiderschap en organisatiecultuur nu precies gelinkt aan veiligheidscultuur? 

‘Veiligheidscultuur valt onder een organisatiecultuur. Iemand die zich veilig voelt in een organisatie, komt met nieuw ideeën en initiatieven, die durft zich uit te spreken. Die wil je organisatie vooruithelpen en schaart zich erachter. Dat hangt allemaal samen met cultuur. Als de cultuur in je onderneming er niet voor zorgt dat mensen zich durven uitspreken, dan gaan ze dat zeker niet doen rond veiligheid. Wil je de organisatiecultuur - en dus ook de veiligheidscultuur veranderen - dan moet je bij de leiders zijn.’ 

Hoezo?  

‘Organisatiecultuur, en bij uitbreiding veiligheidscultuur, begint met leiderschap. Leiders moeten de juiste skills aangereikt krijgen om een veilige cultuur te creëren. Om zich bewust te worden van het effect van hun leadership. Hoe kan je mensen moeiteloos laten volgen of engageren? Als je geloofwaardig bent. Stel je de CEO voor die zegt: “Hé, spreek mij alsjeblieft aan als ik een fout maak. Als ik mijn geel hesje of veiligheidsschoenen niet aanheb. Help mij.” Geloofwaardigheid is zo belangrijk in leiderschap.’ 

Je vraagt eigenlijk dat een leider zich kwetsbaar opstelt. 

‘Zeer zeker. De boodschap “deze situatie heb ik zelf nog nooit meegemaakt, hoe gaan we hier mee om? Ik heb jullie nodig.” Dat is zo sterk en verbindend. Of je eigen thuissituatie op tafel gooien - mijn moeder ligt op sterven - tonen dat je mens bent. Moet kunnen.’